Au-delà des décisions individuelles

Cet article s’inscrit dans la collection « PRATIQUE EXEMPLAIRE ».
Par Thomas Mekhaël, M.A., et Marc-Kevin Daoust, Ph. D.

Thomas Mekhaël est professeur en éthique à l’École de technologie supérieure. Il est titulaire d’une maîtrise en philosophie de l’Université de Montréal. Ses recherches visent à mettre au point de meilleurs outils de formation universitaire et continue pour les milieux professionnels.

Marc-Kevin Daoust est professeur en éthique à l’École de technologie supérieure. Avant d’occuper ce poste, il a réalisé un stage postdoctoral en philosophie à l’Université Harvard. Ses recherches portent sur les questions à la frontière entre l’éthique et l’épistémologie.

Dans l’imaginaire collectif, l’éthique professionnelle est souvent réduite à une série de choix personnels. On présume que le bon professionnel saura faire « ce qu’il faut », résister aux pressions, refuser les compromis douteux. Dans le cas des ingénieures et des ingénieurs, la confiance est implicite : à partir du moment où l’on connaît les règles, où l’on a intériorisé les valeurs de la profession, tout devient une affaire de courage et de discernement.

Cette vision héroïque, bien que valorisante, est terriblement incomplète. Dans notre livre L’éthique et le génie québécois (PUQ, 2024), nous montrons que les dilemmes éthiques que vivent les ingénieures et les ingénieurs sont rarement de simples problèmes individuels. Ils sont profondément enracinés dans des contextes organisationnels, contractuels et normatifs – bref, dans des environnements qui structurent ce qu’il est possible, risqué ou souhaitable de faire. Et trop souvent, on oublie de poser la question essentielle : dans quel contexte réel cette décision s’impose-t-elle?

L’individu aux prises avec des contraintes systémiques

Le génie, comme d’autres professions réglementées, s’exerce dans un tissu d’obligations : envers la sécurité publique, l’environnement, la profession elle-même, mais aussi envers l’employeur, le client, les collègues, les délais et les budgets. Au chapitre 8 du livre, consacré aux dilemmes éthiques liés aux loyautés multiples, nous présentons le cas d’Héloïse, une ingénieure en logiciel à qui son employeur demande de valider une fonctionnalité conçue pour stimuler les microtransactions dans un jeu vidéo, en utilisant des mécanismes psychologiques proches de la compulsion. Rien d’illégal. Toutefois, pour elle, l’inconfort éthique est bien réel, surtout si elle pense aux jeunes joueuses et joueurs. Lorsqu’elle propose d’en analyser les répercussions, son supérieur refuse : trop long, trop coûteux. Il lui demande d’attester la conformité du produit. Dans ce cas de figure, la difficulté n’est pas seulement morale. Elle est structurelle. Il ne s’agit pas seulement de savoir quoi faire, mais de pouvoir le faire sans mettre en péril sa place, sa réputation, ses valeurs ou sa santé.

Le réflexe du « bon jugement » : nécessaire mais insuffisant

L’encadrement éthique au Québec, incarné notamment par le Code de déontologie, fournit des balises précieuses aux membres de la profession. Il insiste sur la protection du public, sur l’indépendance professionnelle et sur la responsabilité personnelle. Ce socle est fondamental. Mais il ne protège pas contre l’isolement, la fatigue morale ou la pression organisationnelle. Il ne remplace pas le besoin d’espaces de discussion, de reconnaissance institutionnelle des tensions vécues ou de mécanismes concrets pour exprimer une opposition sans tout risquer.

Réduire l’éthique à une question de conformité ou de vertu personnelle, c’est négliger tout ce qui rend certaines décisions impossibles à prendre sans soutien extérieur. Ce n’est pas que les gens manquent de jugement. C’est qu’ils manquent parfois de leviers.

L’importance de l’éthique institutionnelle

Il faut donc déplacer notre regard. On ne peut plus se contenter de former les individus à bien penser; il convient d’outiller les milieux à mieux les soutenir. Une éthique véritablement praticable repose sur une capacité partagée d’agir, et non sur la seule lucidité morale des individus. Elle suppose de clarifier les rôles et les attentes, notamment dans les zones grises où des loyautés concurrentes envers l’employeur, le client ou le public peuvent être sources d’ambiguïté. La confusion normative, en elle-même, est un facteur de risque éthique. Elle désarme, fragilise et isole.

Dans notre livre, nous abordons ces tensions à partir d’une perspective que nous appelons « le perfectionnisme institutionnel ». Cette approche repose sur l’idée que les institutions, qu’il s’agisse des ordres professionnels, des universités, des entreprises ou des organisations publiques, ne doivent pas seulement encadrer les pratiques ou sanctionner les écarts. Elles doivent aussi favoriser activement le développement des capacités éthiques des ingénieures et des ingénieurs et leur offrir les moyens réels d’agir en accord avec leurs obligations professionnelles.

Ce perfectionnisme institutionnel ne cherche pas à imposer un modèle unique de la bonne ingénieure ou du bon ingénieur, mais à créer des environnements dans lesquels les personnes sont encouragées, soutenues et protégées lorsqu’elles tentent de respecter leurs principes. Il faudrait alors repenser certains aspects de la formation initiale, en intégrant plus solidement les enjeux éthiques aux cursus techniques, revoir les pratiques d’évaluation et de supervision en entreprise pour reconnaître l’importance du jugement professionnel, et élargir le rôle des ordres professionnels au-delà de la seule surveillance, en les positionnant comme partenaires de la réflexion éthique et du soutien au discernement.

En somme, il s’agit de passer d’une éthique centrée sur l’effort individuel à une éthique comprise comme une responsabilité collective. Les institutions doivent se reconnaître comme perfectibles et prendre au sérieux leur devoir de créer les conditions du professionnalisme. Dans le cas des loyautés multiples, par exemple, nous montrons que les ingénieures et les ingénieurs salariés se retrouvent souvent pris entre les attentes de leur employeur et leurs obligations envers le public ou les clients. Plutôt que de laisser l’individu seul devant ce dilemme, nous suggérons que les organisations, qu’il s’agisse d’ordres professionnels ou d’entreprises, reconnaissent ces tensions, clarifient les responsabilités et mettent en place des mécanismes concrets pour protéger l’indépendance professionnelle. Il ne s’agit pas simplement d’ajouter de nouvelles règles, mais de créer des milieux où les choix éthiques sont soutenables, parce qu’ils sont anticipés, encadrés, discutés et assumés collectivement. C’est là, pour nous, le cœur du perfectionnisme institutionnel : transformer les structures pour qu’elles permettent à chacun et chacune de mieux faire, et pas seulement de mieux résister.

Conclusion : l’éthique comme condition de travail

L’éthique ne peut pas être un supplément d’esprit qu’on mobilise quand tout le reste fonctionne. C’est une condition d’exercice professionnel. Et, à ce titre, elle doit être soutenue collectivement, organisée de manière structurée et portée institutionnellement.

Autrement, on continuera de demander à des individus de résister seuls à des logiques bien plus grandes qu’eux. Ce faisant, l’échec ou la résignation ne seront pas des fautes morales, mais les symptômes d’un système qui attend trop de ses professionnelles et professionnels, et trop peu de lui-même.

Référence :

M.-K. Daoust et T. Mekhaël. L’éthique et le génie québécois. Presses de l’Université du Québec, 2024.

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